לייעוץ והתאמה 077-4243441

10 קודים לניהול מנצח

נכשלתם? זה עלי! הצלחתם? זה שלכם! אחת המיומנויות שהם "מגדלור" בניהול "מנצח", היא היכולת של מנהלים.ות ליצור סיטואציה שבה העובדים.ות מנתבים את האנרגיות להביא לידי ביטוי את הפוטנציאל שלהם.ן בצורה הכי טובה שרק יש, ללא חשש להיות יצירתיים, בכל פעם מחדש. כשא.נשים מרגישים שיש שם מנהל.ת שסומך.ת ובטוחה ביכולות שלהם.ן, הם.ן יביאו את הביצועים הכי טובים שיש.

בעידן של היום, אנחנו נמדדים אך ורק על תוצאות. פתחתם "גלובס", או "דה מרקר". האם ראיתם.ן שם פעם כותרת :"החברה הזאת מאד התאמצה ברבעון הזה"? מצפים מכל ארגון אך ורק לתוצאות. אז איך בכל זאת אפשר להביא תוצאות בצורה שממקסמת יכולות העובדים.ות בעבודה תחת לחץ?

מה שחשוב להתמקד ולווסת בו את האנרגיה זה מה יניע א.נשים להביא להישגים. במאמר זה מובאים 10 קודים שמובאים מהעולם האימוני, לניהול "מנצח".


  1. תשומת לב להרגלי התגובה שלנו

ב- TED שהעביר הפסיכיאטר Judson Brewer הוא מדבר על המנגנון המוחי שיוצר את אותם הרגלים מלכתחילה, ומהי הדרך הפשוטה שנוכל ליישם ולהטמיע לשבור הרגל רע. קחו לדוגמא איש התקנות של פרויקט מסוים, שלא הצליח לעמוד בלו"ז.

האם אפקט של תגובת קיצון תביא עמידה בלו"ז בפעם הבאה? במידה ונטמיע גישה התנהגותית מקדמת, ע"י כך שנצליח לזהות מה עובד בתגובות שלנו, מה פחות, ואיך נוכל לייצר הרגל חדש, נוכל גם להיטיב להבין את אנשינו ולייצר גם בהם.ן את ההנעה הנדרשת לביצוע המשימות.

הטמעת הרגל חדש יכולה להיות בזיהוי ההרגל שלא קידם את המטרה ואם נחזור שוב לאותה תגובת קיצון מול איש ההתקנות ונאמר לו לשים לב מה לא עבד, מה יכול כן לאפשר את העמידה בלו"ז בפרויקט הבא, מה עיכב ומה יכול לקדם, התחקיר שאנחנו מאפשרים לו לבצע באופן אוטונומי, ייתן לו את תחושת האחריות וניצור משמעות לעשייה שלו שהוא יכול לתת את התשובות על מנת להביא לתוצאות טובות בפרויקט הבא.

כאשר אנחנו בתשומת לב להרגלים שלנו, האוטומטיים שצרובים לנו בתודעה, מתחילים להשתנות.

2. לגדל צוות ממוקד פוטנציאל ולא ממוקד תוצאה

בחרנו להוביל א.נשים, להנהיג. אנחנו ה"סכר" במקום שמצריך מאתנו מיומנות גבוהה כלפי מעלה – לתת תוצאות וביצועים וכלפי מטה לעשות דרך עם אנשינו.

אם נחמיא כשהולך להם, ונרד עליהם.ן כשלא הולך, נגדיל את הסטרס בא.נשים והם יהיו ממוקדי תוצאה ולא דרך.

יפעלו מתוך פחד, שמא לא ייכשלו. בארגון כמו חיל האוויר, לדוגמא, כל מבצע אם הוא הצלחה או אם הוא כישלון, מתוחקר.

אם ניתן לאנשינו את הביטחון לבצע תחקיר מלמד בכל הצלחה ובכל כישלון, נגדל צוות שיהיה ממוקד פוטנציאל. שימקסם את הכישורים והיכולות שלו בכל ביצוע.

אם ניתן לאנשינו את הגב שאנחנו כאן גם אם הפסידו וגם אם ניצחו, הם יתנו את הכי טוב שלהם.ן בכל ביצוע.

3. ליצור צוות בסגנון פעולה "מרתוניסטים"

בארגונים רבים יש את הנטייה לנווט את הא.נשים להביא תוצאות. ממוקדי תוצאה עם אנרגיות גבוהות פועלים להביא אותן ואז, מגיעים לקצה הפסגה ומתעייפים. ואז, נראה מעין ירידה באנרגיות הפעולה שלהם.ן. תחשבו על יעדים לסוף שנה.

מגיעים לדצמבר, עם פיק מטורף של עשייה ואז, מה נראה באופן טבעי בינואר? ירידה בביצועים. הפסגה הזאת של סוף שנה או לחילופין סוף פרויקט היא לא באמת קיימת.

עלינו לדעת לייצר צוותים שיקדישו את עצמם.ן לרגע הנתון. אם ניתן להם להביא לידי ביטוי את היצירתיות שלהם.ן, את חופש הפעולה, ויחד עם זאת לתת להם להבין שפסגה אחת היא "אשלייה", ניצור צוותים בסגנון פעולה "מרתוניסטים", שיגיעו לפסגה ותמיד ישאפו לפסגה הבאה.

4. וויסות לחץ

ישנם מנהלים.ות שישנה אי בהירות בנוגע למושג "מוטיבציה". מוטיבציה היא התנהגות שיוצרת לחץ.

אם תשאלו א.נשים בארגונים איזה אלמנט הכי חשוב להם שיהיה במנהל, רובם.ן יעידו, שהיו רוצים מנהל שיודע "להשרות רוגע".

הפגנת רוח מוטיבציה יוצרת אפקט לחץ והיסטריה שמאבדת לאורך זמן את האפקטיביות ומשפיעה באופן ישיר על עקומת התפוקה בארגון. יעילות העובדים תהיה פחותה, והשחיקה תהיה גבוהה.

אצל מנהל כזה יישארו בעיקר עובדים שיש להם פחות אלטרנטיבות מקצועיות במקומות עבודה אחרים. במקום מוטיבציה, עלינו להפגין דיוק מנטלי. איך להביא את הפעולה בצורה הכי מדויקת שיש בכל משימה.

דמיינו יציאה למבצע צבאי, הצגת סיכום שנה בפרזנטציה, שיחת קנייה או מכירה. מוטיבציה תמיד תהיה שם מעצם הכניסה לפעולה. אנחנו צריכים להתמקד בדיוק מקצועי. שום מוטיבציה, אם היא לא תהיה מדויקת מקצועית, לא תביא להישגים.

5. זיהוי ושימוש בחוזקות של אנשינו

טבע האדם נוטה להתמקד במגרעות ולא בחוזקות. מכאן נוצרת סיטואציה שארגונים רבים נוטים לנהל את העובדים שלהם בהתמקדות על חולשות. נותנים להן "במה".

והחוזקות? מוחבאות. מתחת לפני השטח. שיטת "לכפות" על העובדים.ות שלנו משימות שהן לא הצד החזק שלהם.ן, מורידה ביצועים. סטיב ג'ובס היה משקיע זמן יקר באיוש תפקידים ויצירת צוותים. הוא הבין היטב שיצירתיות וחדשנות טמונה באיתור החוזקות של העובדים.ות והם אלה שיביאו את הארגון לגבהים.

אם נדע ליצור צוות שמורכב מכל המיומנויות הנדרשות לייצר צוות חזק בהתאם למשימה, נמקסם את הביצועים.

6. התמקדות בלכידות משימתית ואחר כך חברתית

פרופ' מיכאל(מיקי) בר-אלי חוקר את הפסיכולוגיה של הספורט, בספרו BOOST, כותב כי לכידות חברתית היא ה"בלוף" הכי גדול. אנחנו רואים יותר ויותר ארגונים מתעסקים בלכידות חברתית, בראש מטרות הארגון וזונחים את הלכידות המשימתית.

איפה הא.נשים ירגישו טוב יותר? התשובה במשפט אחד: "קודם מצליחים – ואז מרגישים טוב יותר כקבוצה" . זה לא יעזור לארגון שמשקיע בימי גיבוש ובימי ספא בלי שימקד ביצירת צוותים מקצועיים שיביאו להישגים משמעותיים יחד.

7. כיוון תודעה – הוויה

תבחר איזה אדם אתה רוצה להיות במקום לתת לדברים לקרות. איזו אנרגיה אני רוצה להביא מעצמי היום? איזו משימה ממתינה לי? אני צריך להיפרד מעובד היום. מה אני צריך להביא איתי היום? הוויית מדויק ,מעז, מפוקס.

ואז נשאל את עצמנו מה יעזור לי להביא את עצמי בהוויה הזאת? מה יפריע לי? באילו פעולות אנקוט על מנת להביא את הוויה הזאת איתי? השליטה על המחשבות והפעולות שלנו, תדייק אותנו לעבר המטרות שלנו. "טורפדו ראש ברזל" כל יום (אלון אולמן).

8. להיות במרחב ההשפעה

במונחי האימון בשיטת "קוד המנצח" אנו מדברים על מרחב ההשפעה ומרחב הדאגה. אם זה לא בשליטתך, ואתה מתעסק בזה, זה כמו לעבור בתוך חומה.

כל האנרגיות שלך מבוזבזות על אירוע שלא ייצא לך כלום מזה אם תתעסק בזה. התמקדות בסוגיות שאתה כן יכול להשפיע, יקדמו אותך.

לא קיבלת את הקידום המיוחל. זה יעזור לך אם תקטר, תאשים ותתלונן? במה אתה צריך להיות מפוקס? באזור הקיטורים או באזור שיביא אותך למקום אליו אתה מייחל להגיע?

9. בניית "אופי אנושי ארגוני"

ההתמקדות בתרבות הארגונית אליה נשאף להגיע. החשיבה העמוקה שלנו כמנהלים לבדוק את עצמנו ברמה העמוקה: אם היינו ארגון שהוא אדם, איזה אופי היה לו? איך הוא יתנהג במשברים? כיצד הוא יתנהג לקולגות שלו? למתחרים שלו? מה ההרגלים שלו? יש שם שגרות ניהוליות? איך הוא יתייחס לעובדים שלו? האם הוא יראה את העובד כהון אנושי או ככוח אדם? כאשר נבצע האנשה של אופי אנושי ארגוני, נוכל לבנות את הפעולות היומיות על מנת להיות האופי הארגוני הזה אליו אנו מכוונים.

10. ה"למה" בארגון

כאשר סטיב ג'ובס הגה את הטלפון החכם במעבר בין הלחצנים למסכי המגע, היו המון רעשי רקע סביבו. הוא האמין בדרך שלו, בחדשנות שהוא מביא ולא חשש ממה יגידו.

החזון שהוא תמיד השמיע לאנשיו תמיד : "No human is limited". הם היו רתומים לכל חדשנות ויצירתיות, הדרייב של האנשים מגיע בעשייה היומיומית. בארגונים שמחברים את ה"למה" בארגון, אין צורך לדחוף מוטיבטורית. ברורה להם.ן הייחודיות והערך שהארגון מביא בעשייה היומיומית.

מי שמאמין שמימוש מירבי של הפוטנציאל האנושי הוא כיום תכליתו של כל ארגון, ייקח לתשומת ליבו את הטיפים שהובאו במאמר זה.

הכותבת הנה מאמנת אינדבידואלים וארגונים בשיטת "קוד המנצח", בוגרת "קוד האימון", מנחה במסלול להנחיית קב' ופיתוח מצוינות אישית באונ' בר-אילן, בעלת שני תארים במדעי ההתנהגות, פרשה מחיל האוויר בדרגת רנ"ג לאחר 28 שנות שרות וניסיון רב בתפקידי ניהול במערך הטכני בח"א.

שוש בשארי - קוד האימון

שוש בשארי

מאמנת להעצמה אישית וארגונית

בית הספר להכשרת מאמנים
בשיטת קוד המנצח

קוד האימון. הצלחה מעשית.

הצטרפו אלינו לוובינר למנהלים

    "השאלה היחידה שעומדת בינינו לבין כל מטרה שנרצה להשיג איננה האם אני יכול אלא מה אני מוכן לעשות כדי שזה יקרה ואיפה נמצאים הכלים, השיטות והסביבה ללמוד איך להגשים זאת"

    — אלון אולמן

    קוד האימון

    בית הספר לאימון בשיטת קוד המנצח

    קורס הכשרת מאמנים בשיטת קוד המנצח בפיתוח אלון אולמן מסמיך מאמנים בכל תחומי החיים להובלת אנשים לחיות את החיים שהם תמיד רצו!

    משרד 051-2261627

    משרדי קוד האימון ושירות לקוחות

    ליהי דהן 077-4243441

    מנהלת תחום רישום ויועצת התאמת קורסים

    Scroll to Top

    רגע! למה לסגור חלון

    כשאפשר לפתוח דלת??

    זה הזמן לפצוח בקריירה חדשה באימון

    2000 ₪ הנחה לנרשמים עוד היום!