10 קודים לניהול מנצח

בחרנו להוביל א.נשים, להנהיג. אנחנו ה"סכר" במקום שמצריך מאתנו מיומנות גבוהה כלפי מעלה – לתת תוצאות וביצועים וכלפי מטה לעשות דרך עם אנשינו.

אם נחמיא כשהולך להם, ונרד עליהם.ן כשלא הולך, נגדיל את הסטרס בא.נשים והם יהיו ממוקדי תוצאה ולא דרך.

יפעלו מתוך פחד, שמא לא ייכשלו. בארגון כמו חיל האוויר, לדוגמא, כל מבצע אם הוא הצלחה או אם הוא כישלון, מתוחקר.

אם ניתן לאנשינו את הביטחון לבצע תחקיר מלמד בכל הצלחה ובכל כישלון, נגדל צוות שיהיה ממוקד פוטנציאל. שימקסם את הכישורים והיכולות שלו בכל ביצוע.

אם ניתן לאנשינו את הגב שאנחנו כאן גם אם הפסידו וגם אם ניצחו, הם יתנו את הכי טוב שלהם.ן בכל ביצוע.

בארגונים רבים יש את הנטייה לנווט את הא.נשים להביא תוצאות. ממוקדי תוצאה עם אנרגיות גבוהות פועלים להביא אותן ואז, מגיעים לקצה הפסגה ומתעייפים. ואז, נראה מעין ירידה באנרגיות הפעולה שלהם.ן. תחשבו על יעדים לסוף שנה.

מגיעים לדצמבר, עם פיק מטורף של עשייה ואז, מה נראה באופן טבעי בינואר? ירידה בביצועים. הפסגה הזאת של סוף שנה או לחילופין סוף פרויקט היא לא באמת קיימת.

עלינו לדעת לייצר צוותים שיקדישו את עצמם.ן לרגע הנתון. אם ניתן להם להביא לידי ביטוי את היצירתיות שלהם.ן, את חופש הפעולה, ויחד עם זאת לתת להם להבין שפסגה אחת היא "אשלייה", ניצור צוותים בסגנון פעולה "מרתוניסטים", שיגיעו לפסגה ותמיד ישאפו לפסגה הבאה.

ישנם מנהלים.ות שישנה אי בהירות בנוגע למושג "מוטיבציה". מוטיבציה היא התנהגות שיוצרת לחץ.

אם תשאלו א.נשים בארגונים איזה אלמנט הכי חשוב להם שיהיה במנהל, רובם.ן יעידו, שהיו רוצים מנהל שיודע "להשרות רוגע".

הפגנת רוח מוטיבציה יוצרת אפקט לחץ והיסטריה שמאבדת לאורך זמן את האפקטיביות ומשפיעה באופן ישיר על עקומת התפוקה בארגון. יעילות העובדים תהיה פחותה, והשחיקה תהיה גבוהה.

אצל מנהל כזה יישארו בעיקר עובדים שיש להם פחות אלטרנטיבות מקצועיות במקומות עבודה אחרים. במקום מוטיבציה, עלינו להפגין דיוק מנטלי. איך להביא את הפעולה בצורה הכי מדויקת שיש בכל משימה.

דמיינו יציאה למבצע צבאי, הצגת סיכום שנה בפרזנטציה, שיחת קנייה או מכירה. מוטיבציה תמיד תהיה שם מעצם הכניסה לפעולה. אנחנו צריכים להתמקד בדיוק מקצועי. שום מוטיבציה, אם היא לא תהיה מדויקת מקצועית, לא תביא להישגים.

טבע האדם נוטה להתמקד במגרעות ולא בחוזקות. מכאן נוצרת סיטואציה שארגונים רבים נוטים לנהל את העובדים שלהם בהתמקדות על חולשות. נותנים להן "במה".

והחוזקות? מוחבאות. מתחת לפני השטח. שיטת "לכפות" על העובדים.ות שלנו משימות שהן לא הצד החזק שלהם.ן, מורידה ביצועים. סטיב ג'ובס היה משקיע זמן יקר באיוש תפקידים ויצירת צוותים. הוא הבין היטב שיצירתיות וחדשנות טמונה באיתור החוזקות של העובדים.ות והם אלה שיביאו את הארגון לגבהים.

אם נדע ליצור צוות שמורכב מכל המיומנויות הנדרשות לייצר צוות חזק בהתאם למשימה, נמקסם את הביצועים.

פרופ' מיכאל(מיקי) בר-אלי חוקר את הפסיכולוגיה של הספורט, בספרו BOOST, כותב כי לכידות חברתית היא ה"בלוף" הכי גדול. אנחנו רואים יותר ויותר ארגונים מתעסקים בלכידות חברתית, בראש מטרות הארגון וזונחים את הלכידות המשימתית.

איפה הא.נשים ירגישו טוב יותר? התשובה במשפט אחד: "קודם מצליחים – ואז מרגישים טוב יותר כקבוצה" . זה לא יעזור לארגון שמשקיע בימי גיבוש ובימי ספא בלי שימקד ביצירת צוותים מקצועיים שיביאו להישגים משמעותיים יחד.

תבחר איזה אדם אתה רוצה להיות במקום לתת לדברים לקרות. איזו אנרגיה אני רוצה להביא מעצמי היום? איזו משימה ממתינה לי? אני צריך להיפרד מעובד היום. מה אני צריך להביא איתי היום? הוויית מדויק ,מעז, מפוקס.

ואז נשאל את עצמנו מה יעזור לי להביא את עצמי בהוויה הזאת? מה יפריע לי? באילו פעולות אנקוט על מנת להביא את הוויה הזאת איתי? השליטה על המחשבות והפעולות שלנו, תדייק אותנו לעבר המטרות שלנו. "טורפדו ראש ברזל" כל יום (אלון אולמן).

במונחי האימון בשיטת "קוד המנצח" אנו מדברים על מרחב ההשפעה ומרחב הדאגה. אם זה לא בשליטתך, ואתה מתעסק בזה, זה כמו לעבור בתוך חומה.

כל האנרגיות שלך מבוזבזות על אירוע שלא ייצא לך כלום מזה אם תתעסק בזה. התמקדות בסוגיות שאתה כן יכול להשפיע, יקדמו אותך.

לא קיבלת את הקידום המיוחל. זה יעזור לך אם תקטר, תאשים ותתלונן? במה אתה צריך להיות מפוקס? באזור הקיטורים או באזור שיביא אותך למקום אליו אתה מייחל להגיע?

ההתמקדות בתרבות הארגונית אליה נשאף להגיע. החשיבה העמוקה שלנו כמנהלים לבדוק את עצמנו ברמה העמוקה: אם היינו ארגון שהוא אדם, איזה אופי היה לו? איך הוא יתנהג במשברים? כיצד הוא יתנהג לקולגות שלו? למתחרים שלו? מה ההרגלים שלו? יש שם שגרות ניהוליות? איך הוא יתייחס לעובדים שלו? האם הוא יראה את העובד כהון אנושי או ככוח אדם? כאשר נבצע האנשה של אופי אנושי ארגוני, נוכל לבנות את הפעולות היומיות על מנת להיות האופי הארגוני הזה אליו אנו מכוונים.

כאשר סטיב ג'ובס הגה את הטלפון החכם במעבר בין הלחצנים למסכי המגע, היו המון רעשי רקע סביבו. הוא האמין בדרך שלו, בחדשנות שהוא מביא ולא חשש ממה יגידו.

החזון שהוא תמיד השמיע לאנשיו תמיד : "No human is limited". הם היו רתומים לכל חדשנות ויצירתיות, הדרייב של האנשים מגיע בעשייה היומיומית. בארגונים שמחברים את ה"למה" בארגון, אין צורך לדחוף מוטיבטורית. ברורה להם.ן הייחודיות והערך שהארגון מביא בעשייה היומיומית.